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        蔡元恒:成功的企業都有這么一個共性,你知道嗎?

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        日常的企業經營過程中,我們很多老板把管理當做一種所謂的經驗來看待,大部分的人并沒有將“管理工作”看作專業性很強的工作。很多在管理領域干的不錯的人,當年都是在某一領域例如銷售、研發等崗位干的可以,然后得到領導賞識邁向管理崗位。

        他們是某一專業領域的高手,但一旦談到管理卻躲躲閃閃,一籌莫展,這就像我經常講的一些經濟學家一樣:總結過去頭頭是道,似乎有理;預測未來含含糊糊、誤差驚人。

        實際上,管理也是一門非常重視專業性的學科和實踐,是非常強調專業化的體系。管理的效用更多是依靠專業化呈現出來的。很多的管理人員沒學過管理,僅憑個人的經驗和感悟來操作管理的技巧,就像我們需要一個不懂用電知識,沒有取得電工證的人士直接去安裝系統電路一樣,這是非常危險的。

        我們常說美國很多領域很強大,但是我覺得今天美國的核心競爭力并非科技,而是管理。

        德魯克也說過發達國家與發展中國家的差異更多是管理觀念和思維的差異。

        我們關注更多的是美國的科技企業,例如微軟、蘋果、谷歌、亞馬遜、特斯拉等。然而,我們都知道,全球最大的飲料公司、快餐公司、酒店連鎖、電影公司、游樂園等,都創立于美國。我們的牙膏、牙刷、洗發水,甚至洗碗布、即時貼,都有美國公司的一席之地,美國企業在農業、醫療、航空、航天等領域也為人類作出的巨大貢獻。

        經營一個企業最大挑戰從來都不是在技術本身,而在于人,如何讓一群最棒的人一起“有效”地工作,是件非常困難的事情。因此,從這個意義上來說,有效的管理才是企業的核心靈魂,未來各個行業都嚴重的飽和過剩,提升效率降低成本,精益至臻,這些必須依靠強大的管理能力,管理才是一個企業未來最大的藍海之道。

        管理有自身本質運作規律和邏輯,我們舉個例子:與員工做溝通,特別是一對一的溝通,就是老板和員工,每年、每個季度、甚至是每個月坐下來一對一地談溝通:目標任務完成得如何,怎么能幫你完成得更好,你的優點發揮得怎么樣,怎么能夠發揮得更好,未來還想做點什么等等。

        我們在管理學上叫績效溝通或績效面談。這個東西基本上是整個管理大廈的第一塊磚,最重要的一種原材料,但是很多民營企業老板,基本上很少跟自己手下人做一對一的績效面談與溝通。

        再舉例子,股權激勵。這幾年很多企業都學股權激勵,想用股權激勵的辦法留住核心員工。我們一大巴車、一大巴車拉著學員去學華為,任正非只留1.4%股份,我們都很佩服,但是你學完回來真的愿意付出行動,拿出百分之八十的股份分給員工嗎?

        股權激勵需要把握好這些基本原則:

        第一,事先約定好出入口:也就是進入和退出條件,到底是送,還是打折,還是全款;是凈資產價還是PE多少倍;退出到底是離開職位了就退出,還是離開了公司退出,還是退休退出等等。

        第二:不要一次到位:按職位、按績效分,一點一點分。

        第三:把投票權和分紅權要分離:投票權你不要給他,把投票權留在自己手上。

        你只要滿足這三點,股權激勵就不會出錯,很多人來來回回折騰,不知道到底為了什么? 

        再看,近些年大家非常熱衷于去游學,學習那些國內外的標桿公司。我們學習IBM的郭士納,學杰克·韋爾奇,學喬布斯、學索貝斯等等,很多公司學了以后,只是看到標桿公司豪華的外表和令人羨慕的企業規模這些硬性的東西,關于軟性的東西,人的改造、文化的變革等我們基本學不到,人家也不會教給你。

        西方的這些牛氣的公司制度、體系、流程非常完善、復雜。但我們大多數民營企業,你的制度、體系、流程是太多還是太少?是太少。一個企業的規則越多管理越輕松。我們很多企業基本沒有規則,規則就是老板自己,所以就會整天開會,整天研究,最后不了了之。我們學喬布斯,人人都要做產品經理,一把手首先必須是產品經理,這是瞎講。

        喬布斯做產品經理,至少得要三個前提條件:

        第一,有個極度發達的職業經理人市場,有無數個像庫克這樣的人幫他把握大局,我們的企業有嗎?

        第二,喬布斯在產品方面有過人的見識,別人沒有他厲害,這種天賦不是每個人都有的;

        第三,喬布斯自己沖到前面去,一定要跟指揮鏈打招呼。

        一把手去做一線的工作,做自己手下的工作,手下的手下的工作,某種意義上,是一種自私,甚至是一種腐敗——我給你發一千萬一年的薪水,你去干一百萬,甚至十萬塊錢一年薪水的人能干的活,可不是腐敗嗎?

        你如果沒有滿足這三個條件,你去學喬布斯,那就是沒有喬布斯的命,卻得了喬布斯的病,還病得不輕。

        當然最近很多人學谷歌公司OKR、學習阿米巴經營。他們說KPI過時了,朋友圈天天流傳這個東西。OKR是新東西嗎?那不就是管理學本科教科書,前面三章都會提到過的目標管理嗎?有什么新的呀,它只不過是相對更強調定性,不強調定量一點而已,不代表本質的區別。KPI從來不會過時,過時的是傻的KPI,是煩瑣的KPI,是跟戰略不掛鉤的KPI。還有人去學阿米巴經營,阿米巴的邏輯在管理學的書上不是也早就講過了嗎?新瓶裝舊酒有意義嗎?

        國外的標桿不好學,我們學習國內的創業明星,比如說馬云,馬云好學嗎?

        馬云的成功有如下的因素:

        第一,首先是90年代,中國經濟崛起,很大的方面是WTO的紅利,沒有當年的加入WTO,就不會有中國的今天。

        第二,其次是教英文,普通話說得好,英文也說得好。有助于自己很好的國際視野培養。

        第三,浙江是中國制造的一個重要基地,尤其是永康、義烏這些做小日用品的行業,馬云在很大程度上也占盡了浙江小商品的紅利,不然淘寶上那么多小商品從哪里來呢?

        第四,馬云是老師但是他不懂電腦怎么辦,不懂IT怎么辦?他的杭州電子科技大學學生都懂IT。 

        第五,馬云他是個老師,是一個喜歡看武俠的老師,他老師從一創業開始,就是使命、愿景、價值觀的販賣者,把整個企業的定位就做好了。

        所以你如果沒有上面的條件,你想學馬云,那都是癡人說夢,而且今天這些條件時過境遷,不會再回來了。學阿里其實很難很難學的,所以中國的標桿,也不好學。我們不能讓馬云這樣的創業明星把我們帶溝里去。

        知行合一從學理上來講很簡單。知和行,本來就是一個東西的兩面,就是看同一個東西的兩個角度:“知之真切篤實即是行,行之明覺精察即是知”。但是在現實當中,哪里有那么容易。用詹姆斯·馬奇的話來講,理論知識叫“學術知識”,實踐知識叫“經驗知識”,實踐叫“經驗”,但邏輯是一模一樣的。

        所以,管理是手藝,從理論知識到實踐知識非常難,從別人的標桿到自己的實踐同樣非常難,因為管理是手藝,需要面對的是一個多層次、多維度、多時點的全面、復雜、動態的因果關系網絡。你怎么用一種靈動、開放、圓轉的智慧,在這個比蜘蛛網還要復雜的、多重的、多維度的世界里頭迅速找出最重要的因果關系,迅速找出最重要的可操縱的自變量,這個是一種近乎神的能力。

        所以,你判斷身邊的人,尤其判斷你的手下,是不是將才,是不是有培養前途,其實最重要的就是看他能不能抓住重點。抓不住重點的人,不管學歷多高,不管簡歷多漂亮,不管嘴巴多利落,對不起,都是廢物。

        明茨伯格講:管理是對科學的應用,管理者們要利用各門學科得到的知識,但管理更是藝術,其基礎是洞見、遠見、直覺。更重要的是,管理是手藝,意味著實踐經驗——即從干中學的重要性。手藝這個詞很干巴巴,其實就是我剛才講的那種東西,手感、質感、分寸感、節奏、時機、火候、度的把握能力。這種東西他是從理論知識到實踐知識最關鍵的東西,沒有這個東西,你做企業是做得很累很累的。

        所以,每個成功的企業都都有一個共性,那就是健全的管理體系。

        本文來源:公眾號 @蔡元恒頻道,作者蔡元恒,精益化管理、轉型升級實踐專家;北京企業管理咨詢協會副會長;北京大學總裁班特邀講師;北大博雅智庫特聘精益化管理專家;專注于企業精益化管理知識與實踐的分享和傳播,與你共同進步。


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        北京大學總裁班特聘講師; 中國管理科學學會會員; 北京企業管理咨詢協會副會長; 微信公眾號:蔡元恒頻道。

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