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        醫院軟實力打造與品牌建設發展邏輯!(五)

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        梅奧之所以做得好,是有原因的。

        正如梅奧診所梅奧全球業務發展部執行董事彼得·施特萊特(Peter Streit)談到的那樣,梅奧的品牌管理密碼,只因做到了讓患者滿意,并口口相傳

        在現實生活中,患者去醫院就診,常會出現這樣或那樣的問題,比如:手術后出院了,誰來拆線拔管?回去后有問題如何找到醫生適時指導?轉診有沒有專人與我聯系?下次復診怎么辦?……這不僅僅是個別患者面臨的問題,也是很多患者共同的心聲。而患者離院后與醫院失聯,依從性差,正是當前慢病管理“短板”所在。

        真是看到了患者的痛點,中南大學湘雅醫院集結院內外專業團隊,探索了一種新的院后健康咨詢和健康管理服務模式,針對不同病種患者院后需求量身打造服務項目,來追蹤管理出院患者。患者加入院后健康管理服務后,能夠獲得院后個案管理師不限次的實時在線服務。包括疾病、營養、運動、康復、掛號等咨詢服務;需要時,可以預約轉接原來的醫護團隊,獲得疾病咨詢、康復指導等服務;湘雅醫院個案管理師提供定期的隨訪服務,追蹤評估患者病情,完善患者專屬健康檔案,利于醫生高效全面地了解患者的病情,及時干預;此外,患者還可定期收到推送的相關健康教育知識。

        某天,有位個案管理師跟著醫生組在病房查房,一位不愿說話的老年患者引起了她的注意。與患者家屬溝通后,得知對方是一名癌癥術后化療的患者,在病痛的折磨下,近兩天開始拒絕與人交流、甚至絕食。個案管理師意識到,如果患者心理狀況再持續低沉下去,甚至會影響身體,不利于下一步的治療。故立即將個案轉介給醫務社會工作部,第一時間安排專業社工團隊介入,作為個案管理師和社工不時去找患者聊聊天,陪她散散步,患者的笑容慢慢地又回來了,重新燃起了對生活的信心,開始配合醫生治療。治療結束后,個案管理師又幫助聯系安排了轉診,持續追蹤和關懷。

        湘雅醫院的何醫生有個女患者,8年前曾被查出肺癌晚期,胸腔內有大量積液,不能做手術。確診后,何醫生帶領科室團隊給患者制定了詳細的治療方案。最初的5年里,患者每個月都要住進病房進行化療,后來改為3個月來醫院做一次化療。8年來,每次患者來之前,都會提前給科室打電話,平日里,患者家屬也會和醫生隨時溝通,雖然占用了醫護團隊很多業余時間,但為了患者康復,醫院一直堅持這么做。如今,患者的生存質量很高,看不出有任何疾病。

        著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師在《健康報》撰文指出,患者是醫療服務市場的“終極投票者”,決定了醫院創造的價值、品牌資產能否得現。因此,追求價值醫療和獨特的市場定位,與患者建立有效連接和互動關系,培植品牌認知和賦能文化基因以愛為本,在患者心智中建立情感共鳴是每個醫院刻不容緩的戰略任務。

        很多時候,醫院所提供的服務與患者的實際需求之間的差距就是醫院改進的空間,只有更多站在醫患的視角去看問題,從他們的需求出發來主動設計服務和改善服務才能提升競爭力。由此得出一個結論:醫院口碑怎么建立呢?滿意員工是基礎,醫院文化是保障,患者滿意是導向,全方位服務是方式。其中在提供服務過程中,著名品牌營銷專家于斐老師多年來一貫倡導醫院要走5S服務模式,即微笑(smile)、專業(skill)、便捷(simple)、迅速(speed)及滿意(satisfaction)服務,這是醫院要執行的服務標準,也是消費者衡量醫院口碑的標準。大家可以對號入座了。

        國務院辦公廳曾下發了《關于促進“互聯網+醫療健康”發展的意見》,明確提倡鼓勵各醫療機構應用互聯網等信息技術拓展醫療服務空間和內容,構建覆蓋診前、診中、診后的線上線下醫療服務一體化醫療服務模式,而已在中南大學湘雅醫院探索了兩年的全病程管理,也基本實現了精準對接和滿足群眾多層次、個性化、整體性的健康需求,讓患者真切地享受到“互聯網+醫療健康”帶來的健康紅利。如今,全病程管理項目上線之后,通過統一規范,實行醫生團隊線上服務排班制,既能及時解答患者疑惑,又能通過預先溝通安排銜接,減少患者的無效等候,從而有效地提高患者依從性,對后繼的治療和康復起到了積極作用。

        同樣,在河北某醫院,為了更好的服務患者,醫院在不斷改善服務和就醫流程時,主動引人志愿者和醫務社工,率先在全省成立了醫院社會工作部,專門負責招募管理醫務社工和志愿者,醫務社工和志愿者幫助在醫院就醫的患者解決疾病治療之外的困難和問題,使基層百姓就診更快捷、更溫暖、更貼心。而江蘇淮安某醫院則把“手術切口縫合美觀性、術后疼痛管理”作為2018年改善患者體驗的重要內容,在全院各病區開展手術切口縫合美容和無痛病房建設兩大項目管理,定期進行考核評價,實現了從滿足技術效果向追求技術精細化和完美性轉變。

        互聯網時代如何讓醫療過程更有溫度、醫院有效提升品牌形象將成為醫療領域新的加速器。由此,醫院做好品牌營銷就要實現兩個目標:一是要讓品牌傳播的內容可被消費者參與;而是要讓品牌營銷內容易于被社交媒體分享。

        不久前,網絡上有一位為患者彈鋼琴的醫生火了。

        北京朝陽醫院一名麻醉科醫生,利用業余時間為患者彈奏鋼琴。“‘醫者仁心’一方面應該全力以赴挽救病人的生命,治好他們身體上的疾病,另一方面,也要最大限度使他們心情舒緩,精神愉快。”

        醫生彈奏鋼琴,似乎和醫療服務不搭邊,但正是這種看似“跨界”的服務,很好地引起了患者共鳴。

        一個醫院的核心競爭力,源自醫院推崇的管理方式和顧客所需價值,是一種整合的力量。它是醫院組織中的集合性知識(collective learning),醫院的核心競爭力有三個基本特征:提供了進入多樣化市場的潛能;應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻;應當是競爭對手難以模仿的能力。

        醫院怎么構建它的核心能力?也就是醫院要做到在內部的管理方式和市場的戰略之間形成合力,使得它物化表現為實現顧客所需價值的產品或服務,并且在市場當中去取勝。這是醫院非常重要的一個能力。

        而品牌競爭力實質上體現醫院的競爭力,是指醫院品牌擁有的,區別或領先于競爭對手的獨特能力,以及能夠顯示醫院的醫療技術、品質和服務,并引起患者的品牌聯想而促使其前來就醫的的能力。對于患者來說,醫院的核心競爭力就是可以感知的實在利益,而品牌競爭力就是這種利益的最佳表現形式。

        當前,有不少醫院在品牌策劃、定位、包裝、營銷、管理方面存在諸多不足,如以顧客為中心的服務產品設計遠遠落后于顧客的需求,品牌整體策劃、開發更不適應醫院發展的要求;醫療服務產品的價格多樣性欠缺,未能很好適應不同層次顧客的需求;品牌包裝單一,營銷被動,管理雜亂。鑒于此,國內許多醫院管理者開始重新審視醫院品牌建設狀況,著手制訂科學的醫院品牌規劃,逐步實施醫院品牌的現代化管理,以提升醫院的核心競爭力,保持自身的可持續發展。

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