<u id="zixba"><dl id="zixba"></dl></u>

  1. <b id="zixba"></b>

  2. <ins id="zixba"></ins>
    <address id="zixba"><var id="zixba"></var></address>
    <u id="zixba"></u>

        GSOL
        世界經理人
        論壇
        • 全站
        • 文章
        • 論壇
        • 博客
        高級
        首頁 / 管理博客 / 知行天下 / 正文

        “賦能”要回答的三個問題

        分享:

        談賦能,必須要回答三個問題:為什么要賦能、為誰賦能和如何賦能?

        一、為什么要賦能?

        傳統的人力資源管理六大模塊之一的培訓,本就是要解決員工的應知應會、提升技能;為什么今天還要談賦能?

        我們都知道,個人能力形成的721法則。個人能力是在學習與實踐的交替過程中得以提升,70%取決于個人工作中的自我學習,20%來源于他人的工作交流,而培訓只占到10%的比重。

        今天為什么會談到賦能?我認為要回歸到源頭來理解。為什么要培訓?為什么要提升員工的技能?作為企業來講,提升個人的技能,本質上是為了更好地進行業務活動,以達成各項工作目標乃至戰略目標。培訓的對象是業務活動的主體,是過程,不是目的。而賦能概念的提出,則直接劍指目標,兼顧過程。培訓以提升個人技能為目標,這也是很多企業,培訓開展得很好,但未必支撐業務的原因;而在強調賦能的企業,個人技能的提升只是一個中間過程,培訓更僅是一種方法,有效地支持業務活動高效、高質地完成才是重點。

        二、為誰賦能?

        如果認為賦能是針對員工個體的行為,顯然是不夠的。賦能的對象有三個:個人、組織和業務(場景)。

        企業中的賦能往往是對三者賦能的結合,交替運作,但最終是為業務賦能。所以,談賦能首先要明確賦能的終極對象是業務。對個體賦能、對組織賦能都是賦能過程,不是賦能的目的;當然對個體與組織賦能是必須的動作。

        三、如何賦能?

        1、個體賦能

        個體賦能要從兩個方面:“鎧甲”和“武器”

        鎧甲,就是個人的技能;要解決個體的能力提升問題。

        提升個人技能,是為個體賦能內容之一;提升個人技能,是要個人掌握完成一項工作需要的知識,通過在工作中的運用形成能力。常見的方式有培訓、學習、帶教等,這里對個人技能提升的方式不展開。在為個體賦能的過程中,有一點是要重點關注的:人才結構。從單獨的個體而言,其技能自然是越高越好。從一個群體來講,企業在為每個個體賦能時,要關注人才結構,尤其是同一崗位的技能等級和人才梯隊。要做到相對精準賦能,就必須用到一個管理工具:崗位知識地圖。這里不對知識地圖進行展開,簡化用以表格進行說明。

        某崗位知識分布

        技能等級

        業務流程

        a

        b

        c

        d

        e

        f

        g

        A

        5

        10

        5

        15

        10

        20

        5

        B

        10

        10

        10

        10

        5

        5

        10

        C

        10

        10

        10

        5

        20

        10

        15

        所謂技能自然是為了完成某項工作需要具備的能力,技能的背后是知識的掌握與運用;而知識的掌握需要結構化與邏輯化,知識地圖則可以體現。

        如上表所示,某崗位按照崗位能力模型確定210項知識點。很明顯,210項知識點不可能為每個在崗人員所掌握,也不可能在同一時間掌握。如果依上表按技能等級和業務流程進行雙維度劃分,則為個體賦能可進行明確的路徑劃分。

        從上表中衍生出個人的學習路徑、培訓路徑、技能提升路徑,即按照從A到C和從a到g的組合順序。如果能夠再加入時間維度,則對個人的技能提升過程進行識別和管理。

        武器,就是為個人工作提供作業工具。

        對個人賦能,打造“鎧甲”側重于個人技能的提升,這也是很多企業賦能的重點。其不足之處也是顯而易見的:工作的完成需要匹配的技能;如果技能不足,很有可能保證不了工作質量。“武器”,就是要解決在個人能力不足的情況下,如何還能保證工作質量的問題。

        “鎧甲”和“武器”,是個人賦能的兩個方面,既相輔相成又矛盾作用。“鎧甲”不夠堅實,可以通過“武器”來彌補;“武器”越強大,“鎧甲”的作用會越小。

        舉個例子:負責機械設備售后服務的維修人員。

        一個合格的維修人員,能夠通過設備故障現象進行問題判斷和處理。維修人員的技能可以通過培訓、帶教、實踐等方式形成,但通常有相當部分的技能是員工在實踐中的經驗積累、是獨有的;擁有同等技能等級的員工未必能解決同樣的問題,反之技能達不到一定的程度很多問題可能解決不了。

        如果,把所有的設備問題收集整理成問題集冊,對每個問題通過文字、圖片、視頻等方式進行作業式的表達;維修人員可以無論具備不具備相應的問題解決能力,都可以按圖索驥、將問題處理掉。那么,問題集冊就是“武器”,這種“武器”的使用,就是從“武器”方面對員工進行賦能。

        當企業沒有類似“武器”庫時,故障問題的處理要依賴于維修人員的技能與經驗,企業需要培養具有高階技能的維修隊伍;當企業類似“武器”庫足夠強大時,故障問題的處理對員工技能的需求則會降階。

        從企業來講,對個人賦能:一方面從“鎧甲”角度,個人的技能越高越好;另一方面要從“武器”的角度,對個人技能的依賴度越低越好。

        2、組織賦能

        組織賦能,從空間維度,一是外部,一是內部;這里只講內部。

        組織內部賦能的路徑:把個人技能轉化為組織知識,通過組織間的知識傳播與運用,形成組織技能。

        借用上文的維修例子。對于維修人員,可以通過培訓等方式讓每個人達到一定的技能水平;在采用技能等級管理的企業,也可以讓每個人達到同樣的技能等級。實踐中,即使是同等技能等級的人員,甚至是最高技能等級的人員,也不代表每個人的技能是相同;關于具體問題處理的能力往往掌握在少數人手中。

        組織賦能的第一步,把個人的技能轉化為組織的知識。在知識管理中,也叫隱性知識顯性化,有多種知識萃取的方法,這里不闡述。如上文案例,當把每個人的問題處理方法收集成冊,便是把個人的技能轉化成組織的知識了。

        組織賦能的第二步,把轉化的知識在組織間進行傳播和應用。有了問題集冊,個人的技能通過知識的方式可以實現在內部的流動和應用。不管是通過培訓,還是作為工具使用;當這些知識被組織成員應用時,組織開始被賦能了。

        3、業務賦能

        所有的賦能行為最終要歸位業務,為個體賦能、為組織賦能也是為了為業務賦能。業務除了通過中間體賦能外,還要研究如何對業務進行直接賦能。

        還是以設備的售后維修為例。上文中的做法,已經可以為組織進行賦能,如何對售后維修這一業務直接賦能?

        如果通過一定的技術手段,對設備故障出現之前進行預判斷和預處理,避免或減少故障問題的出現,就是對業務的賦能。如果設備自身可以對部分故障進行自我識別和處理,也是對業務進行賦能。

        所謂業務賦能,就是在不考慮人的技能的情況下,業務如何進行;業務賦能大多是在管理的基礎上通過技術手段實現;業務賦能通常會從根本上改變業務的作業模式;業務賦能是賦能的高階階段。

        賦能的三個問題如果不能明確的回答,這種賦能是值得商榷的。


        分享:

        確認推薦關閉

        是否確定推薦本文?

           

        推薦標題:

        確定 取消

         

        分享

        我要評論

        你還沒有登錄,無法回復主題,請首先 登錄 或 注冊 (關聯新浪微博帳號)

         
         
         
         

        博主檔案

        知之為不知,是知也

        197

        38078

        8


        還未進入100強,請繼續努力

         

        最具潛力的博客新星更多>>

         
         
         
         
         
         
        一鍵發帖 資訊訂閱
        世界經理人 iphone app
        世界經理人微信 為你推送和解讀最專業的管理資訊