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        管理思考隨筆1

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        一、為什么你看上去并不能干的領導,所作的決策往往是正確的?

        做決策需要環境,包括“視野”——即領導所處層級高低決定的關注高度和方向。中基層管理者往往看到單個項目的問題、部門的問題,但上級領導會從企業的角度、系統的角度看待問題,得出的結論或解決方法自然不一樣。決策環境還包括信息,一般來講,越高級的領導掌握的信息越多,信息越多越能做出“更好”的決策。最后,領導者長期決策工作中積累的素養——包括“直覺”,在信息不全面的情況下,會幫助領導做出更趨于合理的選擇。

        二、真的有“一眼可以看到頭”的工作嗎?

        在網上看到許多貼子,有很多國企或公務員會感嘆自己的崗位穩定——也太過穩定,一成不變的工作“幾乎可以看到未來幾十年、退休時的樣子”。有很多人甚至因此而勇敢一“跳”,因此成功的人一定感嘆“跳得好,幸虧跳得早”從而證明自己的“英明果斷”,并且有意無意號召相同境遇的人“前仆后跳”。我也曾經有過類似想法,一旦有了這樣的想法,你就會為這個想法四處找證明,不斷的分析告訴自己這個想法的正確性,最后可能做出錯誤的選擇。

        真的有“一眼可以望到頭”的工作或崗位嗎?我認為沒有。這個世界是無時無刻不在變化發展的。哪怕你真的想一成不變,這個世界也在推著你、塑造你、改變你。其實,最關鍵的是,除非你放棄自己,否則不可能一成不變。相反,在一個穩定的工作崗位長期積累,一定有很多可以成長的方面,有很多可以總結和收獲的地方。且不說崗位可以縱向上升,橫向你也可以發展。比如國企辦公室的文書類職員,在從事平凡枯燥的工作的同時,穩定的崗位和工作可以讓你在專業上持續積累,也可以讓你有時間和精力橫向發展相近專業,為什么要自嘆自怨呢?關鍵是你想沒想明白,有沒有意識和發掘其中的價值。

        也許這并不適合每一個人,但是,在平凡崗位工作的我們,要好好利用每一天的工作,從中尋找意義。頻繁轉換工作,一次次的重新積累,并不利于產生職業“復利”效果。

        三、除了管理者,還可以是生產者、分享者和經營者。

        要在經濟社會中獲得利益,除了職業上的管理者,還可以是一個生產者——比如生產滿足別人需求的產品。分享也是一種生產,生產的是自己的思想、觀點,點亮別人的同時滿足別人的需求。也可以是經營者,用買賣獲取差價。

        四、什么是勢、道、術?

        “勢”是形勢、趨勢,是當前的政X治、經濟、風口等大環境;“道”是“價值觀”,是理論,是原則,是規律;“術”是戰術,是方法,是工具。

        五、管理到底是對人還是對事?

        管理是對人,還是對事?眾說不一。我現在的看法是,管理是針對人。因為組織中的事情,歸根結底都“歸附”在某個人或某些人身上,所謂“對事不對人”是難以成立的。

        對待事情,我們要多用技術的手段,用分解、量化、計劃等工具和方法;對待人,我們要多用藝術的手段,用溝通、需求滿足、人性滿足等。

        六、我的管理理念從哪里來的?

        當然是從學習和實踐中得來的。就學習而言,對我影響巨大的書有《領導者的氣場》、《資本的游戲》、《搞通財務出利潤》、《情商》,《高效能人士的七種習慣》、《公司治理之道》、《增長力》、《管理的常識》、《贏在頂層設計》、《項目治理:實現可控的創新》、《項目管理:項目思維與管理關鍵》、《項目管理融匯貫通》等等。

        讀書、思考、總結、分享、應用、反饋和修正再思考,這是成長的一種循環路徑。

        在當前情況下,管理工作是精進的大方向,其中建筑行業企業管理、項目管理是主攻方向。在這其中,項目治理和管理理論是當前的重點方向。

        七、一個管理系統的特點有哪些?

        顯然,不是一群人在一起就能成為一個組織,更不要說成為一個系統了。系統必須具備的三個特點,即“合作性、思考性和自主性”。

        所謂合作性,即系統中的各部門、各人員必須按照既定的職能職責運作,并保持彼此之間的聯動,不能各自為戰,必須為系統的整體輸出成果負責。

        所謂思考性,是指系統應當具備自我完善的思考和改造能力。沒有哪個系統被打造出來后就完美無缺,事實上永遠不可能。所以系統必須具備自我檢查、自我糾錯的能力。

        所謂自主性,是指系統必須具備一定輸入指令(目標或計劃),必須自動運行,不能依賴某個人的推動來運行。換句話說,任何人離開系統也能迅速得到彌補,而不會因此而停擺。

        一個企業成為一個系統,是由多個子系統組成的,比如決策體系、人事管理體系、薪酬體系、業務驅動體系、財務體系、信息與檔案管理體系等等。

        八、企業的驅動體系有哪些方式?

        企業運行一定是前有引導,后有驅動。引導往往是目標、戰略,是符合大多數員工需求的企業戰略,或者說是符合大多數員工個人戰略的企業戰略。驅動主要分為三種,一是會議驅動,二是考核驅動,三是督辦驅動。所以會議特別重要,一個好的會議往往可以起到溝通、分解任務、檢查工作等等作用,是驅動工作的最常用的方法,是管理者必須掌握的技能,是一項管理者最日常的工作。考核驅動是企業目標與個人利益掛鉤的具體體現,一般由人事部門執行,往往與薪酬待遇掛鉤,也可以稱為利益驅動。督辦驅動是通過上級或專門的部門、領導的日常督辦,確保所謂“事事有人做,件件有落實”的重要方法。通過督辦,可以有效防止管理者對一般工作的檢查出現遺漏的情況。

        九、企業里的“不清不楚”好不好?

        有些中國管理專家提倡所謂“混沌管理”,我個人不太贊同。我曾經看到過企業里部門職能(邊界)不清晰,工作或流程有真空的情況;也看到過部門或人員、職能部門與項目部之間職責不清晰的情況;也看到過對過錯員工處罰明顯不一、明顯缺乏力度的情況。

        可能很多人會說這是領導的一種方法或手段,但我認為這是領導者管理能力不足的表現。管理者的權變,一定是在清晰的制度下的靈活,而不是搞昏、搞混制度下的權力的自由靈活,這是管理的缺失。


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        鐘井蛙

        既然管理的對象是人,那就建議在管理思考中增加“管理者的溝通與交流”。溝通首先就是要管理者與被溝通者保持平等,不可視溝通為一種施舍、恩賜或走過場。交流要有明確的目的性,對目的的實現不可以搞疾風暴雨的強灌式,也不可以雨過地皮濕的無為式。

        2019-10-23 13:54:20
         
         

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