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        賦能有毒?別錯把賦能變“負能”——知行韜略楊繼剛

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        大多數情況下,如果企業的一把手都無法實現自我賦能,如果大量的管理者仍停留在過去的管理風格,奢談賦能,簡直就是異想天開。

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        文/楊繼剛(微信公眾號/新浪微博:轉型剛剛好)


        最近兩年,“賦能”這個詞的出現頻率越來越高。提到它的,不僅有阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰、京東的劉強東,還有很多新生代創業者,無論是融資現場的表態,還是創新戰略的發布,“賦能”的提及率越來越高。從外部層面看,只有向客戶賦能,才能兌現使命愿景,一廂情愿的產品導向,注定是企業走向衰落的不歸路;從內部層面看,只有向員工賦能,才能實現戰略落地,自上而下的管理控制,注定是企業做強做大的天花板。


        但,理想很豐滿,現實很骨干。員工賦能,說起來容易,做起來難。到底難在哪里昵?具體而言,要實現員工賦能,企業有“三難”。


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        第一,難在管理者的思維認知

         

        從科學管理之父泰勒開始,一直到法約爾、德魯克,目標、計劃與控制就始終是管理者的主旋律,設定目標、推進計劃、過程控制,也成為每位管理者達成團隊績效的必備技能。


        因此,在很多管理者看來,績效是計劃出來的,績效是管控出來的,績效是檢查出來的,這當然沒錯。但,如果只有計劃、只有管控、只有檢查,那么上下級之間,就只剩下命令與服從、決策與執行之間的關系。目標好不好、計劃準不準、執行對不對,就成了上下級之間扯皮的關鍵。而且,上下級之間的關系,從最早的分工與協作,轉化為矛盾和沖突,再加上人的性格、情緒和習慣差異,管理就成了貓和老鼠的游戲:上級要拼命建規則,下級要拼命找漏洞,然后再用對方的行為表現,來證明自己的最初判斷,陷入到周而復始的惡性循環。

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        第二,難在企業的管理模式

         

        從馬克斯.韋伯提出“科層制”(官僚制)開始,分權與集權的組織管控模式,就成為大多數公司的首選。不可否認的是,就分工協作和組織穩定而言,官僚體系的優勢非常明顯,韋伯甚至用“完美的官僚”來形容金字塔體系在組織發展中的獨特價值。同時,與大工業時代的規模化生產相適應,金字塔組織體系,將組織效率與分工協作結合起來,實現了上下一致、資源配置,也催生了后來的流程體系、項目體系和資源計劃模式,在組織發展層面功不可沒。

         

        但,移動互聯時代的到來,讓去中心化成為必然選擇。這種情況下,想推進員工賦能,就會遭遇金字塔結構的激烈對抗,科層制管理模式,也逐漸成為企業組織僵化的代名詞。無論是海爾的創客制,還是萬科的事業合伙人機制,都指向了去中心化這個命題。這也是為什么,盡管扁平化成為企業的大勢所趨,但激活個體依然成為難題的原因所在。

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        第三,難在員工的行為慣性

         

        如果說,認知決定了一個人的思維高度,那么行為習慣將決定一個人的職業路徑。而恰恰就是行為習慣,讓很多人在職業發展中遭遇瓶頸和障礙,并成為優秀和平庸的分界線。

         

        這要分成兩個角度理解。第一個角度是,因為想不到,所以做不到。既然在認知層面無法晉級,所謂的改變,在當事人看來,就成了一種強迫和難受。盡管會有少數人在強迫中養成行為習慣,但大多數人會無法忍受,或者在堅持不住的情況下,選擇分手與放棄;第二個角度是,即使想得到,還是做不到。這句話的意思是說,很多人在認知層面反應很快,比如,當下的移動互聯時代,他可能對人工智能、區塊鏈、大數據、共享經濟等趨勢洞察秋毫,也開始做變革與轉型,但一遇到現實中的挑戰和問題,就習慣性的按照過往的思維方式去行動,或者直接選擇退卻,干脆逃回到原來的舒適區,對變革視而不見,裝作一切都沒有發生。這兩個角度,都清楚的告訴我們,過去我們遠遠低估了行為慣性的影響力,如果不能掙脫原有的行為慣性,想要進行“員工賦能”,可能真的就是一廂情愿而已。


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        再回到管理者角度,在“員工賦能”層面,管理者往往還存在三個誤區:

         

        第一個誤區是,一切皆可“賦能”

         

        不區分對象,不區分發展階段,不區分輕重緩急,一談賦能,馬上全員推進,這往往會讓那些沒有目標、缺乏經驗、缺少職業歷練的員工措手不及,搞不好,賦能變成了放羊,團隊放任自流,最終得不償失。

         

        所以,要告誡管理者的是,千萬不能神話“賦能”。給員工“賦能”,不等于一切皆可賦能,要從員工的實際情況出發,發揮目標、計劃、輔導、激勵的管理作用,幫助員工進入到良性發展軌道,而不是任由員工自生自滅,于人于己恐怕都不是負責任的管理方式。有些員工,要主動賦能,有些員工,要加強管理,一刀切的“賦能”,最終傷害的還是員工和公司。



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        第二個誤區是,把放權當“賦能”

         

        相對于過去的集權管理而言,管理者一定程度的“放權”,當然可被視為“員工賦能”的有效方式。但,放權不等于賦能,如果給了權力不給支持,給了權力不給約束,給了權力不給機會,那么,這樣的放權,其實就是一種轉嫁責任罷了,對管理者而言,所謂賦能,既要給予員工權責利,又要給予員工機會和平臺,這樣的賦能,才能幫助員工提升能力。

         

        以海爾創客模式為例。2014年開始,海爾的員工成為創客,中層成為小微主,高層成為平臺主,讓離一線客戶最近的員工成為主體,圍繞終端客戶需求,海爾的中高管們對員工進行平臺、資源、機會的深度對接支持。同時,針對員工的能力弱項提供必要的指導和培訓,這種情況下,員工賦能就變成了整個組織資源協調、戰略落地的關鍵環節,員工賦能就成為激活個體的戰略抉擇。


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        第三個誤區是,賦能別人,忘了自己

         

        這一點尤其需要提醒管理者。要想賦能別人,首先賦能自己。沒有“自我賦能”的管理者,怎么可能實現員工賦能?因此,管理者要問自己,如何實現自我賦能?這就要回到“賦能”的本意,作為積極心理學中的一個名詞,賦能被引入到管理學中,主要通過言行、態度、環境的改變,給予別人正能量,因此,管理者自身的言行、態度和習慣的改變,正是員工賦能的起點,大多數情況下,如果企業的一把手CEO都無法實現自我賦能,如果大量的中高管仍停留在過去的管理風格,奢談員工賦能,簡直就是異想天開,那只不過是一場追逐流行的自我欺騙罷了。

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