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        沈小濱:戰略領導力的核心素質和提升方法

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         作者:沈小濱,北京知行韜略管理咨詢有限責任公司創始人、首席顧問

         發表于:《中國領導科學》2019年第1期



        [ 摘 要 ] 戰略型領導者擁有三項與能力,即戰略性思考、戰略性行動、戰略性影響他人。領導者的工作千頭萬緒,但只有三大要務 :戰略引領、團隊領導、執行推動。提升戰略領導力最重要的是要把戰略領導力當作一個持續學習的過程。

        [ 關鍵詞 ] 戰略型領導者 ;戰略領導力 ;戰略引領 ;持續學習

        [ 中圖分類號 ]     [ 文獻標識碼 ] A [ 文章編號 ] 2095― 7270(2019)01― 0000― 00



        鮑勃·約翰森(Bob  Johansen)在《領導者創造未來》一書中指出,世界正在急劇地變化, 我們正處在一個動蕩的、不確定的、復雜的、模 糊 的 VUCA(volatile, uncertain, complex and

        ambiguous)世界中。如何應對 VUCA 世界的挑戰?如何減少不確定性的恐懼感?如何應對互聯網對傳統產業的沖擊甚至顛覆?如何在一個不確定性的時代,制定一個確定性的戰略?如何在目標不清晰的時候,瞄準目標?如何在靶心移動的時候,鎖定靶心?先瞄準后開**,還是先開**后瞄準?這便是我們這個時代的挑戰。

        目標越是不清晰,越需要領導者 ;方向越是不確定,越需要快速的學習能力 ;通往未來的道路越復雜,越需要心中的導航儀。總之, 無論團隊還是企業,發展越是困難,越需要戰略型領導者。


        一、VUCA 時代呼喚戰略型領導者

        領導者遇到以下情景,應當如何應對?

        情景一 :如果你被任命去領導一個全新的團隊,將如何開始工作?新官上任的三把火從哪里開始燒起?你人生地不熟,如何與他人建立密切關系,贏得他人的信任與支持?

        情景二 :如果你被派往國外去領導一個全新的市場項目,開拓新的銷售渠道與客戶,你如何應對一個全新的環境?如何做有意義的決策?確定事務的優先級?如何應對各種不確定性的挑戰?

        情景三 :如果你正領導一個大型的工程項目,需要各個不同業務部門的協同與配合,在缺少硬權力的情況下,如何做好項目的領導? 在資源有限的情況下, 如何出色完成項目的任務?

        情景四 :如果你負責管理組織的績效,你如何基于公司的年度戰略規劃來分解目標、考核目標?最終讓千斤重擔眾人挑、人人頭上有指標?如何設計績效激勵機制,讓人們愿意承接富有挑戰性的高目標?

        情景五 :時常面對這樣的抱怨 :“業務太過多元化了,產品、客戶、地域都不聚焦”“我們缺乏方向”“每個人都忙于自己的一畝二分地,相互之間卻缺少支持和配合”,你該怎么應對。


        如今領導越來越不好當了。人們過去常說, 鐵打的營盤,流水的兵 ;而如今,鐵打的營盤, 流水的領導。球隊帶不好,首先走人的是教練 ; 團隊做不好,首先流動的是領導。

        矛盾無處不在,問題無處不生。越是局面復雜的情況下,越需要領導者的定力,越需要領導者抓大放小的能力,越需要戰略領導力。

        什么是戰略領導力?簡言之,即領導者要學會戰略性地思考、戰略性地行動和戰略性地影響他人。戰略領導者要回答的最終問題是, 如何更好地領導與影響他人達成組織的長期戰略目標。

        領導者如何才能更多地超越戰術思維,站得更高一些,看得更遠一些呢?這就要求領導者,多一點戰略、少一點戰術,懂得抓大放小, 抓主要矛盾。當領導者具有戰略領導力的時候, 矛盾才能被有效化解,組織才能夠呈現更高的績效。


        二、提升戰略領導力的路徑方法

        (一)戰略型領導者的三大要務

        領導者的工作千頭萬緒,但關鍵事情卻只有三件,這也是戰略領導力的核心內容 :一是戰略引領,二是團隊領導,三是執行推動。


        戰略引領。戰略領導者首先要解決的是方向問題。因此必須回答,我們是誰、我們從哪里來、我們要到哪里去。換言之,戰略領導者一定要思考和回答組織的愿景、使命和核心價值觀等頂層設計問題。有了愿景、使命和核心價值觀還不夠,領導者還要回答企業如何定位, 如何為客戶創造獨特的客戶價值?如何明確企業的戰略目標,進而轉化為清晰的關鍵績效指標,轉化為計劃、執行行動,最終轉化為結果? 如何將結果進一步改進與提高?這些問題都是戰略領導者必須回答的。沒有一定的高度,不具備戰略思維能力,是不可能為組織指明方向、實施戰略引領的, 領導好團隊也便成了一句空話。

        團隊領導。戰略領導者不僅要具備戰略設計能力,還要具備戰略行動能力。有了方向、目標后,如何達成團隊共識,保持方向目標一致、行動一致?如何做好環境資源分析,找到關鍵成功要素?如何保障行動有效?如何做好風險識別和風險應對?這些都考驗著領導者。

        團隊在本質上面臨兩項基本挑戰 :一是如何應對快速變化的世界,讓組織不斷與時俱進,適應外部的變化 ;二是如何在變革時代確保組織內部的活力,讓所有成員保持旺盛的戰斗力。

        影響一個人,靠領導者以身作則就可以了。但若要影響更多的人,則需要原則與價值觀的領導,需要思想的力量。華為的任正非、聯想的柳傳志、中化的寧高寧、阿里巴巴的馬云, 都是這方面的杰出代表。

        執行推動。戰略領導者要具有戰略影響力, 必須回答憑什么能贏得團隊的追隨?憑什么登高一呼,能夠應者云集?如何團結性格各異且利益訴求不一的追隨者,鼓舞大家為團隊目標奮斗?如果說戰略引領是領導層少數精英謀劃的頂層藍圖設計的話,那么戰略影響力則是回歸到眾人的層面。例如,如何動員千千萬萬的人為了“推翻三座大山,讓窮苦大眾過上好日 子”的共同目標,一起爬雪山、過草地,一起 鬧革命。執行推動涉及領導力、項目管理、績效管理。領導力是關于人的,是關于激勵人心的 ; 項目管理是關于事的,關于做事的機制與流程的 ;績效管理則把人和事關聯起來。執行推動需要這三個方面的協同的配合,領導者需要成為這三個方面的專業人士。


        (二)戰略領導力的三項關健素質與能力

        領導力研究必須回答 :什么樣的領導行為是有效的,什么樣的領導方式是有影響力的, 什么樣的領導素質與能力是追隨者最看重的? 什么樣的領導者,是一名好的領導者,是一名戰略型領導者?從組織的角度看,戰略領導力的結果,一是要讓組織變得更聰明,二是要讓組織變得更健康。戰略型領導者要具備什么樣的領導力素質與能力,達到戰略領導力的核心要求呢?具體而言,需要具備三項關健核心素質與能力 :戰略性思考、戰略性行動、戰略性影響他人。

        戰略性思考。既是一個認知的過程,也是一個社交的過程 ;它既需要理性的思考,還需要情感的共鳴。戰略性思考的目標是幫助人們更好地理解組織,理解組織所處的環境,做好組織的戰略規劃設計,并達成共識。這里呈現的是領導者的戰略規劃設計能力。

        戰略性行動。其核心是要找到關鍵成功要素,把戰略思考轉化為集體行動,確保行動與戰略目標一致,規避組織中的任何模糊、混亂和沖突,讓組織擁有持續的績效結果。這里呈現的是領導者的行動指揮能力。

        戰略性影響。是指如何讓成員參與到戰略規劃設計流程中,通過建立關系,通過運用組織的文化和影響力,讓成員對組織的戰略方向做出堅強有力的承諾。這里呈現的是領導者人際關系的影響力。

        戰略型領導者決策并非線性進行的。首先是思考要做什么,然后做出與戰略思考相關的決策和選擇,最后是影響他人并讓其加入隊伍中來。現實中,思考、決策和影響常常是相互聯系在一起的。例如,如果學習是戰略的核心, 領導者首先要采取行動,然后才逐步思考未來的戰略。

        戰略型領導者會邀請其他成員參與戰略謀劃,集思廣益,群策群力,制定出好戰略,而非制定好了再強迫其他成員接受。參與謀劃戰略的人越多,成員就越能理解組織的戰略目標, 這對落實協同行動非常重要。

        戰略性思考、戰略性行動、戰略性影響, 三者之間不僅相互依賴,而且還一起交叉服務于戰略領導力的三項產出,即戰略引領、戰略協同和戰略承諾。如圖 1 所示,戰略思考、戰略行動與戰略影響之間,是交互和相互影響的。

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        1 戰略思考、戰略行動與戰略影響之間的相互關系


        戰略領導力的每一項成果都需要這三項技能。領導者要學習每一項技能,在實踐中最好將這三項技能組合到一起,讓組織中所有人都協同起來,最終達成持續的績效潛能。


        (三)戰略領導力的十項關鍵行動

        領導者要形成戰略領導力,適時巧妙地展現出戰略領導力,需要在以下幾個方面不斷實踐和持續改進。一是分析內外部環境。定期和現實地評估組織的內部優勢和弱勢,以及組織外部的機會和威脅。二是設立使命、愿景和價值觀。構建一套組織機制,讓組織擁有明確的愿景、使命和核心價值觀。有了清晰的頂層設計, 才能確保戰略的執行與落地。三是發現并找到關鍵驅動要素。明確組織戰略的優先事項,并且專注于關鍵任務的活動。不要在非戰略點上投入戰略資源。四是創建商業策略。精心設計一套業務戰略,找到最佳的達成目標的路徑與方法,不要用執行上的勤奮掩蓋戰略上的懈怠。五是開發領導力戰略。精心設計一套領導力戰略,培養好各級領導人才,幫助推動和促進業務戰略的實現。業績的背后是團隊 ;團隊的背后是領導。沒有強有力的領導力保障,什么樣的事業都不可能成功。六是執行和實施,并在過程中學習與成長。如何有效把戰略轉化成戰術行動,并不斷反思兩方面的差距,一是績效差距,二是機會差距,在反思中學習,在反思中成長,不斷檢討和修正我們的戰略設計。團隊在過程中的學習能力,是戰略領導力的一個重要體現。七是引領變革。管理是關于維護現有秩序的,領導則相反。領導者要勇于克服變革的阻力,走出舒適區,推動企業的持續健康發展。八是塑造文化。組織是一個活的有機體。組織不僅有能力問題,還有健康問題。如何確保組織的健康,塑造出一種組織文化,引發團隊強烈的認同感和歸屬感,是新時代戰略領導者的一項戰略任務。九是調和兩儀。戰略領導者永遠是那些能夠摒棄非此即彼的思維方式的思想家,不僅能在矛盾中看到對立,而且能在對立中看到統一,還能夠恰到好處地、有機地協調處理矛盾,在發展中解決發展中的問題,不犯因噎廢食的簡單錯誤。十是能夠戰略性思考,戰略性行動,戰略性影響他人,充分發揮組織的高績效潛能,并不斷達成組織的高績效, 確保領導力的有效性,這是戰略型領導者不斷學習和修煉自己的一個過程。


        (四)戰略領導力開發五步流程

        想象一下,你第一次創業或即將創業,你會如何思考,如何行動,如何影響他人?你會給公司取什么樣的名字,如何做環境分析,抓住機會?你會如何做公司定位,抓住關鍵成功因素,創建業務策略,推動商業計劃的執行與落地?所有這一切,從戰略設計到戰略的執行與落地,正是戰略領導力的核心內容。

        戰略領導力的使命,就是要幫助組織在VUCA 的環境中生存下來,為組織明確好方向, 為組織賦予好能量,不斷為組織提升能力和價值,讓組織能夠真正基業長青。所以,戰略領導力本質上是一個不斷學習變化的過程,一個有效應對變化的過程,一個不斷引領組織變革、讓組織保持長期高績效的過程。因此,提升戰略領導力最重要的是要把戰略領導力當作一個持續學習的過程。

        管理一個大型組織,比創建一家小型企業顯然更難,受到的約束更多,涉及到的人與利益也更復雜。如何成為一名戰略型領導者、提升戰略領導力,是有一套可以學習的流程和框架的,如圖 2 所示。


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        2. 戰略領導力五步流程


        戰略領導力往往始于一個夢想,夢想著解決一個重大的社會課題,并立志于解決它。回到戰略原點,每一家企業,都要梳理清晰如下五個問題。這也是彼得·德魯克事業理論的經典五問 :我們的使命是什么、顧客是誰、顧客重視什么、我們追求的成果是什么、成果如何達成。

        戰略清晰了,目標有了,戰略執行路線圖也就不難確定,執行的意志在實踐中不斷被磨礪,過程中的困難最后成為最好的磨刀石。在圖 2 中,流程中的每一步并不是機械固定的, 看上去好象有邏輯的順序,但在實踐工作中, 它們卻是相互制約和影響的,是一個不斷反復和螺旋式上升的學習的過程。

        把戰略的制定與戰略的執行,即戰略領導力,當作一個學習的過程。彼得·圣吉說 像以前擁有一個福特,或者一個斯隆(通用汽車的總裁),或者一個沃森(IBM 的創始人),一個人代表整個組織來學習的方式已經不再有效了。從頂層進行設計,而后讓每個人遵從戰略大師的做法已經不再可能了。未來能夠勝出的公司,是那些知道如何在組織的各個層級挖掘人們的學習承諾和學習能力的公司。組織 如今越來越像一個有機體,是活生生的,平庸與優秀的根本差別,不在一時一事,而在持續的學習能力。吉姆·柯林斯從西方寓言刺猬的效應中受到啟發,在《從優秀到卓越》提出了領導學領域的刺猬理論。兩只刺猬在寒冬里要抱團取暖,起初由于距離太近,各自將對方刺得鮮血淋漓,后來它們調整了姿勢,相互之間保持適當距離,不但能夠取暖,而且很好地保護了彼此。吉姆·柯林斯認為,那些實現跨越的公司的精英,在某種程度上都是刺猬。他們運用自己的刺猬本性,運用所謂刺猬理念,為公司制定戰略。那些聰明的傾向于做狐貍的公司,從來沒有獲得刺猬的優勢,他們的戰略是分散的、不集中的、不連貫的。事實上, 刺猬型企業的戰略定位,往往需要一個反復發現的過程,平均需要四年時間。而虛張聲勢的戰略,馬上就可以制定,但并不實用。戰略領導力就是這樣,從來都不是一蹴而就的,而是一個不斷學習的過程。

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