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        集權=無權、授權=收權

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        關于授權,也是管理上老生常談的問題。這里要談的不是授權本身,而是管理人員對授權的認知。

        一、集權 = 無權

        集權的權,是什么權?集權的權,是決策的權力。當決策的權力被集中時(常見的是以前說的“一支筆”),集權者表面上來看權力很大,實際上是權力很小;下面的人員看似權力很小,其實權力很大。

        集權,常見的體現在兩個維度:縱向的業務維度和橫向的專業維度。

        1、縱向的業務維度

        舉一個身邊常見的案例。產品的項目定價權,尤其是非標定制產品。

        帶有項目性質的非標定制產品,報價及定價的過程通常相對復雜,要考慮客戶的經濟能力、產品的技術質量水平、競爭情況、成本等多方面因素。定價水平的高低與談判人員的經驗關系較大,定價過高可能會失去訂單,訂單過低可能變成垃圾訂單。

        有的公司對于具體產品項目的定價權,采用集權式:即定價權掌握在公司高層或直接掌握在公司老板手中,通過“一單一議”的方式規避或減少丟單和垃圾訂單的現象產生。實際上,這種方式在初期是有效,隨著時間的推移會變得“理想很豐滿,現實很骨感”。

        當公司的業務量達到一定的程度或項目的復雜多樣性達到一定的程度,高層的判斷偏差也會增加。

        高層的決策依據大多來源于項目負責人員的信息,而這種信息通常是經過過濾和篩選的,即有利于項目負責人員的決策導向。這種決策的背后體現著項目負責人員的決策意向,常常他們會強化客戶和競爭對手的信息,以有利于高層按照自己的意愿進行決策。這也是高層們有時會有被“綁架”的感覺,做出所謂“妥協的決策”;因為他們會被告知“如果不這樣決策,客戶會怎樣,競爭對手會怎樣”。

        這樣的決策方式,看似決策權控制在少數人手中,實際決策權取決于決策者決策依據的客觀真實性;事實是,真正的決策權在具體負責人的手中,只不過是假高層之手而已。這樣的決策過程,滿足了高層的風險控制需求;同時釋放了具體負責人員的風險。如果決策出現了偏差,負責人會說“這是某總定的”;言外之意,決策出問題與我無關。

        2、橫向的專業維度(見下文一并闡述)

        集權式的方式,把“權”與“利”進行了分割。“權”的風險留在了上面,“利”留在了下面;而“權”的使用常常還受制于下面。

        所以說,集權常常意味著是無權。或許有人說,可以通過管理機制解決決策依據問題;現實中可行性不大,如果能做到也就不需要集權了。

        二、授權 = 收權

        授權的權,是什么權?授權的權,是決策的權利。當把決策的權力進行分解進行分級授權后,權與利自然結合在一起。表面上決策權力范圍小了,實際上是把對該有的權利進行回收。

        授權與集權同樣,常見的體現在兩個維度:縱向的業務維度和橫向的專業維度。

        1、縱向的業務維度

        還以非標定制產品的項目定價權為例。

        我曾在一家民企(為房地產提供精裝項目)任職,當時老板跟我講的最大問題是兩個:一是,訂單質量差,即價格問題導致的利潤差;二是,資金壓力大,除墊資外,回款差。究其原因,集權問題;所有的項目訂單價格皆由老板決定,決策時沒問題,執行中有問題。

        這個問題的原因是典型的集權造成的。一個老板能做成一個企業,必有過人之處,毋庸置疑,但為什么決策會出現偏差?根源在于,決策的信息依據不充分或有偏差。

        后來,我們做了調整。一,定價權分為三級,即按照核算的標準價格;銷售人員具有9折權限,區域經理8折權限,營銷總監7折權限,低于7折報公司總經理審批。二,權與利對等,9折以上銷售提成1%8折以上銷售提成0.8%7折以上銷售提成0.5%;低于7折銷售提成0.1%(當然,銷售提成與其他因素同時掛鉤,如付款條件、區域等)。

        調整后,由老板審批的訂單很少,總監審批的也很少。為什么?因為將權利下放了,為了利,各層人員會充分的利用權;在最大限度獲取個人利益的同時也最大限度保證了公司利益。表面上看老板審批的項目少了,權力下放了,實際上是通過權利的下放實現了權力的回收。

        2、橫向的專業維度

        企業的高層領導,往往會分管若干部門,即若干專業領域。以規模企業常見的IT領域為例;比如企業要上馬一個OA系統。

        集權型的領導,往往會事必躬親。無論是需求、技術還是價格,都由其決策。作為下屬部門,尤其是IT部門最頭疼的不是對軟件公司產品的技術評估,而是要向上級領導證明自己的評估是正確的。這種證明,常常又伴隨著對領導的IT技術培訓,決策的選擇和快慢可能會取決于領導對技術的理解程度。在這樣的決策環境下,領導通常是企業中進步最快的那個人;各專業部門通常進步都是慢的。如果專業部門有“唯上”的思想,企業中的專業型決策通常也是有偏差的。

        授權型的領導,往往會舉重若輕。需求、技術、價格,會交給專業的部門來進行決策。一種領導會參與決策,一種領導會只做審批性的工作。在這樣的決策環境下,決策也會出現偏差;但這種偏差會促進部門的專業發展。

        集權型領導管理的部門,通常專業程度不會太高,工作熱情也不會太高。“這項工作讓領導定”、“這項工作是領導定的”,會成為工作常用語,也是工作的常態。

        授權型領導管理的部門,通常專業程度不會低,工作熱情也不會低。“這項工作有問題”、“這項工作我們要想辦法”,是工作常用語和工作的常態。

        集權的方式,很可能給了部門/下屬不作為的權力;授權的方式,至少會限制部門/下屬不作為的權力。

        集權=無權、授權=收權,不會授權的領導其實就是個干活的。

        后注:文中關于非標定制產品的價格權限的簡易方式,在實際運用中關鍵在于價格核算。如果內部核價部門給出的價格是標準銷售價格,則按文中的折扣方式(減法);如果內部核價部門給出的價格是標準成本價格,則可采用系數方式(加法);如果是全球化銷售,考慮區域定價差異,可以通過調整折扣或系數來解決。


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