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        世界500強ING集團順利的敏捷轉型之路

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        案例背景

        為什么銀行要像灰狗一樣快?

        荷蘭國際集團(ING),成立于1991年,主營業務銀行與保險業務,在全球45個國家和地區擁有分支機構,總資產887億歐元(2018),全球53,000多名員工,擁有3840萬個體客戶。世界500強排名171(2018),世界品牌500強排名120。

        ING的敏捷轉型始于2010年,當時還只是涉及IT部門的基礎員工。2014年,首席執行官Nick Jue和高級領導團隊在制定銀行“Think Forward”戰略的時候,他們意識周圍的世界正在迅速變化。銀行不是只與傳統機構競爭,對于新技術和新競爭對手,ING必須非常迅速地改變。

        緊緊抓住過去不會讓我們擁有未來。

        轉型不只是將組織從A移動到B,因為一旦你擊中B,你需要轉到C,當你到達C時,你可能不得不開始考慮D。

        Nick Jue, ING CEO

        當ING引入敏捷工作方式時,公司表現良好,利率仍處于不錯的水平,沒有特別的財務要求。然而,客戶行為隨著新的數字分銷渠道的變化而迅速變化,客戶的期望也受到其他行業數字化領導者的影響,ING需要停止傳統上關于產品營銷的思考,并開始了解這個新的全渠道環境中的客戶旅程。必須提供無縫且始終如一的高質量服務,以便客戶可以通過一個渠道開始他們的旅程,并通過另一個渠道繼續。靈活的工作方式是實現該戰略的必要手段。


        創新解決方案


        四個關鍵支柱實現集團總部的全面敏捷轉型

        ING的敏捷轉型主要有四大支柱,分別是清晰的組織結構、敏捷的工作方式、開發運維、績效體系。



        組織結構:圍繞新角色和新治理方式應當具有清晰的組織結構,若繼續擁有不同部門、項目經理、項目主管,那這會阻礙敏捷性。ING的組織結構主要借鑒Spotify使用的Tribe、Squad、Chapter形式。

        工作方式:在任何一項公司變革中,員工思想和行為的轉變是最困難的。ING轉型讓原來相互隔離的IT部門和商業部門員工同時坐在一棟樓里辦公,分為小隊,不斷測試他們可能為客戶提供什么產品和價值,這種開放的工作方式加快了協作進程,消除了經理之間的移交。ING改變的工作方式主要涉及合作、賦權、文化三個方面。

        開發運維:第三個重要支柱是DevOps和IT中的持續交付方法,這種方式讓團隊將原來的每年5-6次大型產品發布,縮短為每2-3周1次的小型發布。產品開發和IT運營的整合使ING能夠快速開發創新產品新功能,并將其定位為荷蘭的頭號移動銀行。

        績效體系:傳統的考核組織中對于人員的考核主要看他直接管理多少名下屬,然而在敏捷績效管理模型中,沒有這樣的考核。組織更關注的是員工如何處理知識,為客戶提供了什么,確保不同層面的知識和專業技能實現良好組合。基于此目標,ING構建了“Step Up”績效框架。

        支柱一:清晰的組織結構

        ING的敏捷工作方式被命名為“直接工作方式”。這種方式是結合了敏捷、設計思維、精益創新三種思想理念的一種快速為客戶提供價值的方式,為了實現這種直接的工作方式,ING設置敏捷組織結構和工作方式的指導原則是:

        • 更快地為客戶提供價值

        • 減少交接

        • 簡化組織并減少層級

        • 參與而不是聽從指示

        • 對跨職能和穩定團隊的偏好

        • 移動工作,而不是人

        • 定期反思和改進

        在以上原則指導下,ING的組織結構主要分為Tribes、Squads、Chapters。ING敏捷轉型后總部共2500人,組成了13個Tribes,包含350個9人的Squads。

        Squad(小隊):是敏捷組織的最基本單元,是一個自管理團隊,負責一項“端到端交付”,達成與用戶相關的某個目標。小隊成員強調多元化和多學科,這些成員擁有不同的專業背景和技術經歷,且包含項目所需的各種技能。例如,ING的抵押應用Squad主要關心和開發對客戶最友好、最有效的方式,完成從一筆抵押的申請提交到完成審核全過程。規模是依據具體的任務而定,ING的敏捷Squad不超過9個人。每個Squad有一名產品所有者(Product Owner)。這種Squad團隊是并不是永久固定的,當一項任務完全結束后,該Squad可能會被解散。

        敏捷Squads中強調自組織團隊(Self-Organizing Team),團隊成員有能力、有權利作出決策并隨時根據變化調整需要和進度,他們是一群有共同目標、充滿動力的人。他們選擇自己要做的工作,而不需要領導分配;他們作為一個整體管理他們的工作(分配、重新分配、預估、交付、修正);他們需要指導但不需要指揮和控制;他們彼此隨時溝通;他們了解各種疑問,不怕提出問題;他們不斷提升技能,并為團隊提出創新想法和改進建議。但是不要誤會,自組織并不是說人們可以做任何他們想做的事,而是說真正的自我管理發生時,人們完全理解對他們的期望,然后有能力達到他們認為最好的成果。

        Tribes(部落):業務相關的多個Squad組成Tribe,Tribe的所有成員朝著一個共同的愿景努力。每個Tribe有有一名負責人,該負責人主要負責協調各小隊之間的任務、統一成員的知識和觀念,確定整個部落需求池、分配預算和優先級排序。同時部落負責人也將是對外聯系人,負責和其他部落負責人一起協作和溝通,保持所有部落的進度一致。ING的13個Tribe之間沒有明確的分界線,但是他們都朝著一個共同的目標努力——使客戶旅程更順暢。ING的部落人員不超過150人。

        Chapter(分會):由不同Squad中負責相似任務的成員組成,主要跨 Squads提升知識和技能。每個Chapter也有1名負責人,該人決定各成員如何更好更快完成不同敏捷小組中的工作,并承擔起分會成員的發展、招聘、教練和績效管理。

        Scrum Master(敏捷教練):除了以上三種結構外,還有一個重要的角色敏捷教練。教練負責指導高績效團隊的建立,并指導和識別小隊進行過程改進,確保敏捷團隊遵守敏捷流程和原則。

        敏捷組織是高彈性的, 實施過程強調個性化,就是說并不是所有的業務功能都適合用同樣的敏捷小隊,企業需要一定程度的實驗和試錯,找到適合自己需求和業務的有效敏捷方法。比如ING的法務、人力、財務部門等支持部門在一開始并沒有實施敏捷組織結構。

        支柱二:敏捷的工作方式

        ING敏捷轉型改變的工作方式主要是:合作、賦權、文化。

        合作:為了更好協作,ING消除了障礙,讓整個團隊和個人可可以有效的一起工作。為了更好的協作和溝通,組織架構由傳統的部門形式轉化為了Scrum團隊式,各個團隊都坐在一個同一個開放的空間工作,實時溝通和協作。為了消除障礙,ING將以往的隔墻板拆掉了,讓整個空間變得開放、透明。現在他們的商業同事和IT同事坐在一起為同一個目標努力,不斷構想、開發、測試他們能為客戶提供什么價值。

        賦權:是指賦予人們更高的權力,賦予人們更高的責任感。員工可以自己決定事情,因此他們感覺更有能力,更有激情。

        文化:ING認為文化是變革中最重要的事情,于是他們花了大量時間和精力進行敏捷文化的塑造。ING的敏捷角色模型包括:主人翁精神、授權、客戶為中心等維度。文化需要反映并植根于一個組織和個人所承擔的任何事物和一切事物。由此,ING形成了其特色文化“The Orange Code”。ING的文化由價值觀和行為準則兩個部分構成,這種價值觀和行為準則使ING與其他公司與眾不同,且是其績效評價的準則。

        支柱三:開發運維

        DevOps和IT中的持續交付方法。

        為了更快速跟進消費者變化,ING采用Scrum敏捷方法,團隊負責端到端的發布和交付,快速迭代發布版本實現靈活應變。最終將IT發布有每年5至6次大型產品發布,轉為了每2至3周一次的小型發布。通過DevOps和IT持續交付方法,ING將其定義為荷蘭的頭號移動銀行。

        產品所有者負責將愿景轉化為產品需求清單,并對其優先級排序。產品需求清單包含的系列活動,如設計沖刺、各類型研究、各個假設,主要讓團隊將注意重心集中在可實現性和用戶體驗上。

        然后整個團隊一起設計沖刺計劃,根據自己的意愿選擇每天完成的任務,并且每個人的任務選擇都會經過團隊的討論和同意,不要擔心偷懶啦~若遇到非常困難的任務,就要一起考慮阻礙,并且尋找解決辦法(備注:當然阻礙和尋找解決辦法并不是在計劃會上進行的,而是反思回顧會考慮的)。

        確定了每日的沖刺任務計劃,團隊就開始每天的沖刺啦。每天的反思會上會通過燃盡圖展示已經完成的任務和任務進展,每輪沖刺完成就實現了增量發布。增量發布后需要跟進用戶的反饋往產品需求清單加入新的需求。

        如此,不斷迭代沖刺,循環發布,實現小步快跑。

        支柱四:績效體系

        為了實現完全敏捷,ING的績效體系也進行了相應的調整。以往對于一個經理的考核主要是根據其下屬人數進行衡量,現在更多的關注團隊成員間如何協作和分享知識,及為客戶提供了什么。ING的績效體系為“Step Up”。

        ING績效體系旨在通過將績效考核從回顧性審查轉移到實時反饋改進過程來提高銀行的績效。“Step Up”框架主要有四個支柱:績效意味著擴大、擴大意味著投入、同事知道的更多、這完全取決于經理的能力。這四個支柱被轉化為了五個關鍵要素:

        1. 擴大的野心:幫助員工關注績效給他們帶來的值得驕傲的東西。

        該要素主要涉及三個績效維度:工作期望、公司行為準則、擴大的野心。工作期望衡量員工是否達成每日工作的期望,行為準則衡量員工的行為和公司價值觀、基本準則(the Orange Code)是否一致,員工根據當前績效提出一個更高的奮斗目標,目標最多3個,且該目標是需要經過經理和員工雙方溝通同意的。

        該要素不僅能鼓舞人心,讓員工對他所獲得的成就感到自豪,還激勵員工走出舒適圈,將ING推向更高的發展水平。

        2.沒有單純的數字評分:用三個更寬泛的標簽替代。

        以往的考核是進行5分制打分,每位員工將有一個綜合得分。更高后的績效體系放棄了這種純數字打分,取而代之的是用“優秀、良好、待改進”三個更寬泛的標簽對每個績效維度進行評價,沒有綜合評價。

        3.績效討論:確保整個公司所有的PM周期的完整性和相關性。

        績效討論主要涉及橫向和縱向兩個維度。橫向維度確保團隊成員間擴大的野心間的相關性,由團隊成員之間相互溝通,團隊成員可以看到對方的績效報告。經理級別以上人員需要上級進行績效討論,這就是所謂的縱向維度,旨在確保整個公司的一致性和擴大的野心的合理性,上級會簽署認可擴大的野心。

        4.認知管理:旨在根據績效實行認可和獎勵分發,并明確責任。

        認知管理主要堅持四點原則:與ING的“交易”原則一致、同事間更了解、綜合認知觀、依賴于經理的能力。與ING的“交易”原則一致是指績效管理遵從ING的交易原則——透明化、持續性流程、一致性。同事間更了解是指在財務和非財務上的認可和激勵上進行管理授權。綜合認知觀指必須同時考慮財務和非財務認知框架的修正,以激勵和支持績效改進。這些全依賴于管理能力:ING強調管理者必須具備適當的能力。

        5.持續溝通在績效管理中扮演著重要角色。

        成員間可以在喝咖啡休息的時候,用1-2分鐘時間討論最近觀察到的情況。會議后用2-5分鐘及時討論會上出現的情況,正式反饋會議上主要討論過去一個月或項目觀察工作情況,午餐時間也可以討論過去十幾天觀察的工作情況……年中評審討論過去半年的績效情況,并設置下一次目標。


        創新成果

        ING敏捷轉型極大縮產品發布周期,培養了用戶為中心的思維方式

        成果一:ING轉型使產品發布周期縮短80%,員工效率提升30%

        ING敏捷轉型通過消除團隊溝通障礙,團隊優化重構,以及實現團隊端對端的價值交付,使產品發布周期縮短了80%,從每年5至6次大型發布變為每2至3周一次小型發布。ING總部最初3500人,通過工作重組將原本85個工種綜合為15個工種,團隊優化和重新競聘上崗,最終優化了1000人,節省30%人力成本,淘汰不適合敏捷文化和工作方式的成員,推進新工作方式的落地生根。員工不再是只關注自己的工作,而是參與到敏捷團隊,始終關注用戶需求,通過持續迭代發布獲取客戶反饋,提升客戶參與度20%。

        成果二:團隊協作更緊密、用戶為中心的思維迅速提升

        敏捷團隊強調協作,共同為結果負責,極大提升了協作性。迭代實驗讓團隊有機會從小實驗中學習、提升、改進,成長。員工擁有權利決定自己的工作和計劃,并完全參與到團隊的各種計劃、決策、反饋、創意中。更值得強調的是,團隊的所有決策均是以用戶需求為中心,每次發布后尋求的用戶反饋,鍛煉團隊成員隨時都能以“用戶價值”為中心。

        經驗啟示

        ING轉型成功的關鍵:濃厚的學習文化、善于化解外部壓力、有節奏的敏捷轉型

        • 濃厚的學習文化

        ING本身有非強濃厚的學習和變革文化,2010年時它變開始了其IT部門的敏捷轉型,2011年敏捷開發開發出第一款移動銀行APP,2015年進入規劃“Biz/IT”戰略。

        2014年開始敏捷轉型時,并沒有任何財務指標上的驅使,而是基于一種追求變革的精神,其CEO采訪時說ING的變革一直在持續進行,沒有止境。

        • 善于化解外部壓力

        2014年ING償還完2008年金融危機接受的政府資助,同年提出“Think Forward”戰略,使人們在生活和商業上保持領先地位,為潛在危機提前預警。

        隨著全渠道時代的到來,ING必須轉向以客戶為中心,提供無縫體驗,由此開始了其移動銀行的建設轉型,致使其敏捷轉型。

        • 有節奏的敏捷轉型

        ING的敏捷轉型是非常有節奏地進行的,2010年率先開始了IT部門的敏捷轉型,2014年低當一切已經就緒,開始整個集團總部的敏捷轉型,2015年總部轉型成功。

        ING的轉型始于IT部門,繼而業務部,最后職能部。2016年ING開始呼叫中心和銷售部門的轉型,同年開始職能部門HR的轉型




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